在具体实践过程中，由于各公司管理要求的不同和所合作的外包公司服务水平的参差不齐，是否使用某些相关外包服务及操作模式如何仍然存在着较大的争议。结合长期的企业信息化管理实践，个人认为有三类IT业务，比较适合引入IT外包合作伙伴来帮助完成。

　　第一类：有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划，可以引入一些国际知名的公司提供咨询服务。这是企业很希望做好，但是限于IT部门自身的能力、经验、视野等而做不到的事情，这时可以引入一些高端外包服务厂商作为外脑帮助企业在IT的应用、管理、发展规划等方面以较低的风险迈上一个新台阶。

　　第二类：技术上可以理解，但资源上无法充分实现的业务。比如应用系统开发、系统安全部署及监控等，可以请专业的软件开发、广域网监测等供应商提供相关专业服务。这是企业IT部门自己也可以做的事情，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

　　第三类：技术要求低，但繁琐费事的日常性业务。比如桌面支持、网络基础架构建立，特别是有分散在全国各地的分公司、办事机构需要支持和服务的，都应该选择外包出去。这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做，把自身精力重点放在这些服务的管理上。

　　对于第三类，也就是通常所说的“IT运维外包”，争议较大。想外包此类服务的公司，往往同时也有比较大的担忧，那就是外包公司的服务质量，包括派来的人员的素质、外包公司的服务管理水平、外包公司对客户企业运作的了解和要求、外包公司的资源分布等。外包出去了相关的服务，绝不等于自己什么都可以放手不管了。少管的是那些琐事，相反更应该加强相应的服务管理和监督。

　　在对待运维外包方面，国际跨国企业和国内企业的态度却大相径庭。外企重视节约和解放IT部门的人力资源，使得自己能够更加关注在与企业核心业务紧密相关的部分上，比如业务需求分析、运作流程优化、应用系统部署、信息数据挖掘等方面，大多采用了运维外包方式。但是国内的很多企业却往往在信息化项目完成之后，IT部门也继续独自承担起了烦琐的IT运维日常事务性工作。

　　企业信息化建设在每个阶段的侧重点是不同的。在建设前期和建设过程中，IT部门和CIO活跃在运维第一线是非常必要的，有利于深入了解系统，及时解决建设中的问题，但是在一些大型信息化项目告一段落之后，IT部门的工作重心也要随之相应地转移，转向对信息系统应用功能的近一步完善优化，进一步针对新情况新需求挖掘系统功能、提供和实施相应的解决方案。在CIO的工作中，首要的不是技术，而是对业务的理解以及通过相应的管理实践及技术方案实现业务需要的目标。IT部门的工作，价值在于与公司业务紧密结合，只有这样才能永远不会被边缘化，被外包公司“替代掉”。